Muchas empresas en Colombia invierten millones en capacitaciones, manuales de servicio, protocolos comerciales, CRM, encuestas, NPS, campañas de cultura y auditorías de experiencia.

Pero pocas se hacen una pregunta incómoda:

¿Estamos contratando a las personas correctas para atender y vender?

Porque a veces el problema del servicio no empieza en el punto de venta.
No empieza en la llamada.
No empieza en el WhatsApp.
No empieza cuando el cliente entra a la oficina, a la sala de ventas, al concesionario, al banco o a la tienda.

Muchas veces el problema empieza mucho antes.

Empieza en el proceso de selección.

No puedes exigir excelencia si contrataste urgencia

En muchas compañías, las áreas de servicio y ventas viven apagando incendios.

Se fue un asesor.
Alguien renunció.
Hay una vacante urgente.
Se abrió un nuevo punto.
La operación está corta de personal.
El equipo está sobrecargado.
El líder necesita “cubrir el puesto” cuanto antes.

Y ahí aparece uno de los errores más costosos para la experiencia del cliente:

Contratar para llenar una silla, no para representar una marca.

Porque cuando la prioridad es cubrir la vacante rápidamente, el proceso deja de preguntarse si esa persona tiene verdadera vocación de servicio, habilidad comercial, criterio, comunicación, empatía, resiliencia, escucha activa y capacidad para conectar con clientes.

La pregunta se vuelve más básica:

“¿Puede empezar pronto?”

Y cuando esa es la gran condición de entrada, la experiencia del cliente empieza a quedar en manos de personas que, en muchos casos, nunca fueron seleccionadas con el rigor que exige atender y vender.

Atender clientes no es un cargo operativo. Es una responsabilidad estratégica

Durante más de 25 años evaluando experiencias reales de servicio y ventas en Colombia, en MK en vivo hemos visto algo con mucha claridad:

Las empresas suelen declarar que el cliente está en el centro, pero no siempre contratan como si eso fuera verdad.

Porque si el cliente realmente está en el centro, entonces las personas que lo atienden deberían ser seleccionadas con un nivel de exigencia mucho mayor.

No cualquiera debería estar frente a un cliente.

No porque el cargo sea “inferior” o “superior”, sino porque ese rol representa directamente la promesa de la marca.

Un asesor puede fortalecer la confianza o destruirla.
Puede convertir una duda en una venta o una oportunidad en una pérdida.
Puede hacer que un cliente se sienta importante o invisible.
Puede elevar la percepción de valor o reducir la marca a precio.
Puede resolver una objeción o aumentarla.
Puede generar lealtad o frustración.

Por eso, contratar personas para servicio y ventas no debería ser un trámite de recursos humanos.

Debería ser una decisión estratégica de negocio.

El error silencioso: contratar personas que solo están “de paso”

En Colombia, muchas posiciones comerciales y de servicio reciben candidatos que aceptan el cargo no necesariamente porque les guste atender, asesorar, vender o construir relaciones con clientes, sino porque necesitan algo temporal mientras encuentran “algo mejor”.

Y esto no siempre se detecta en una entrevista superficial.

La persona puede hablar bien.
Puede decir que le gusta trabajar con gente.
Puede afirmar que tiene actitud de servicio.
Puede mostrarse disponible.
Puede tener experiencia previa.

Pero una cosa es haber trabajado atendiendo clientes.
Otra muy distinta es tener verdadera vocación, disciplina y criterio para hacerlo bien.

Ahí está una de las grandes brechas.

Muchas empresas contratan experiencia laboral, pero no evalúan competencia real.

Contratan hojas de vida, pero no observan comportamientos.

Contratan disponibilidad, pero no miden actitud comercial.

Contratan necesidad, pero no identifican propósito frente al rol.

Y luego se sorprenden cuando el asesor no indaga, no escucha, no argumenta, no cierra, no hace seguimiento, no cuida el tono, no resuelve objeciones o atiende al cliente como si le estuviera haciendo un favor.

El servicio mediocre no siempre es falta de capacitación

Cuando una interacción sale mal, la primera reacción suele ser decir:

“Hay que capacitar al equipo”.

Y sí, la capacitación es necesaria.

Pero hay que decirlo con claridad:

No todo problema de servicio se corrige con capacitación.

Hay personas que necesitan entrenamiento.
Otras necesitan acompañamiento.
Otras necesitan mejores herramientas.
Otras necesitan liderazgo.
Pero también hay casos en los que la persona simplemente no tiene el perfil adecuado para estar frente al cliente.

Y esa conversación suele evitarse porque es incómoda.

Es más fácil diseñar un taller que revisar si el proceso de selección está dejando entrar perfiles que no tienen la actitud, la madurez, la empatía o la habilidad comercial que la marca necesita.

Capacitar a alguien sin vocación de servicio puede mejorar algunos comportamientos, pero difícilmente transforma la esencia del problema.

Porque el servicio no es solo técnica.
También es disposición.

Y la venta no es solo libreto.
También es intención, lectura del cliente, criterio y capacidad de generar confianza.

Las habilidades de servicio y ventas deben medirse antes de contratar

Muchas empresas tienen procesos de selección muy generales.

Revisión de hoja de vida.
Entrevista básica.
Validación de experiencia.
Preguntas tradicionales.
Prueba psicotécnica genérica.
Referencia laboral.
Decisión rápida.

Pero pocas diseñan procesos específicos para evaluar habilidades reales de servicio y ventas.

Por ejemplo:

¿Cómo escucha el candidato?
¿Cómo responde ante un cliente difícil?
¿Cómo maneja una objeción?
¿Cómo explica un producto o servicio complejo?
¿Cómo reacciona ante la presión?
¿Cómo comunica una mala noticia?
¿Cómo identifica necesidades?
¿Cómo construye confianza?
¿Cómo intenta cerrar una conversación comercial?
¿Cómo equilibra amabilidad con efectividad?
¿Cómo representa la personalidad de la marca?

Estas habilidades no se deberían suponer.
Se deberían probar.

Porque decir “soy bueno con los clientes” es fácil.

Demostrarlo en una simulación, en un role play, en un caso realista o en una conversación evaluada con criterios claros es otra cosa.

Contratar bien también es vender mejor

En ventas, muchas empresas cometen un error parecido.

Buscan personas “extrovertidas”, “con buena actitud” o “con experiencia comercial”, pero no siempre evalúan si realmente saben vender de manera consultiva.

Y vender hoy no es hablar mucho.
No es presionar.
No es repetir características.
No es entregar una cotización y esperar respuesta.
No es perseguir al cliente sin estrategia.

Vender bien exige saber preguntar, escuchar, interpretar, conectar necesidades con beneficios, manejar objeciones, leer señales de compra, construir urgencia, generar confianza y cerrar con naturalidad.

Si eso no se evalúa desde la contratación, después la empresa termina intentando corregir en la operación algo que debió filtrar desde el inicio.

Y el costo es enorme:

Clientes mal atendidos.
Oportunidades perdidas.
Bajas conversiones.
Quejas recurrentes.
Equipos desmotivados.
Rotación permanente.
Líderes apagando incendios.
Marcas prometiendo más de lo que sus equipos logran entregar.

El cliente no distingue entre “nuevo”, “temporal” o “en entrenamiento”

Este punto es clave.

Para la empresa, un asesor puede ser nuevo.
Puede estar en curva de aprendizaje.
Puede estar cubriendo una ausencia.
Puede estar mientras se estabiliza la operación.

Pero para el cliente, esa persona es la marca.

El cliente no dice:

“Me atendió mal, pero seguramente fue porque lo contrataron rápido”.

El cliente piensa:

“Esta marca atiende mal”.

Y ahí está el verdadero riesgo.

Cada mala contratación en un rol de cara al cliente no solo afecta la operación interna. Afecta la reputación, la confianza, la recompra, la recomendación y la conversión comercial.

Por eso, el proceso de contratación no puede verse como una etapa administrativa.

Debe verse como el primer filtro de la experiencia del cliente.

La contratación debería diseñarse desde la experiencia que la marca quiere entregar

Una empresa no debería empezar preguntando únicamente:

“¿Qué funciones tendrá este cargo?”

También debería preguntarse:

“¿Qué experiencia debe vivir el cliente con esta persona?”

Esa pregunta cambia todo.

Porque obliga a definir el perfil desde la promesa de servicio y no solo desde la operación.

Si la marca quiere transmitir cercanía, necesita personas capaces de generar conexión.
Si quiere transmitir asesoría experta, necesita personas con capacidad de explicar y orientar.
Si quiere transmitir agilidad, necesita personas resolutivas.
Si quiere vender productos de alto valor, necesita asesores consultivos.
Si quiere diferenciarse por experiencia, necesita personas que entiendan que atender no es despachar.

El perfil de contratación debe nacer de la experiencia deseada.

De lo contrario, la empresa termina contratando personas que cumplen tareas, pero no necesariamente representan la experiencia que la marca quiere construir.

Reestructurar la contratación no es hacerla más lenta. Es hacerla más inteligente

Algunas empresas creen que hacer procesos más rigurosos significa complicar la operación.

Pero no se trata de llenar el proceso de filtros innecesarios.

Se trata de hacerlo más preciso.

Un proceso de contratación para servicio y ventas debería incluir, como mínimo:

Perfil claro de habilidades de servicio y comerciales.
Competencias observables, no solo descripciones genéricas.
Role plays con casos reales del negocio.
Evaluación de manejo de objeciones.
Pruebas de comunicación verbal y no verbal.
Simulaciones de atención a clientes difíciles.
Medición de escucha activa e indagación.
Evaluación de actitud frente al cliente.
Validación de motivación real por el cargo.
Alineación con la cultura de servicio de la marca.

Esto no hace el proceso más pesado.

Lo hace más responsable.

Porque contratar rápido a la persona equivocada puede salir mucho más caro que tomarse el tiempo de encontrar a la persona correcta.

La experiencia del cliente también se recluta

Esta es una idea que muchas empresas deberían tomarse más en serio:

La experiencia del cliente no solo se diseña en PowerPoint. También se recluta.

Se recluta cuando se define el perfil correcto.
Se recluta cuando se hacen mejores preguntas.
Se recluta cuando se evalúan habilidades reales.
Se recluta cuando se filtra actitud.
Se recluta cuando se contratan personas que entienden la importancia de su rol.

Porque una estrategia de experiencia puede estar muy bien escrita, pero si el equipo que la ejecuta no tiene el perfil adecuado, la promesa se rompe en la interacción.

Y la interacción es donde el cliente decide si cree o no cree en la marca.

Conclusión: antes de medir el servicio, revisa a quién le estás entregando la experiencia

Medir la experiencia es fundamental.
Capacitar es necesario.
Hacer seguimiento es clave.
Analizar indicadores es importante.

Pero hay una conversación anterior que muchas empresas están postergando:

¿Estamos contratando personas con las habilidades reales para atender, vender y representar nuestra marca?

Porque si el proceso de contratación no es riguroso, especializado y coherente con la experiencia que se quiere entregar, la empresa seguirá intentando corregir en el punto de contacto errores que nacieron en selección.

El servicio no mejora únicamente con protocolos.
Las ventas no aumentan únicamente con metas.
La experiencia no se transforma únicamente con encuestas.

Todo empieza con las personas que eliges para estar frente al cliente.

En MK en vivo lo hemos visto durante más de 25 años: detrás de muchas malas experiencias no solo hay fallas de proceso, falta de capacitación o ausencia de seguimiento. También hay decisiones de contratación poco rigurosas, perfiles mal definidos y cargos de servicio o ventas tratados como posiciones fáciles de cubrir.

Y atender clientes no es fácil.

Vender bien no es fácil.

Representar una marca no es fácil.

Por eso, si una empresa quiere elevar su experiencia de servicio y sus resultados comerciales, debe empezar a mirar la contratación como lo que realmente es:

El primer momento de verdad de la experiencia del cliente.